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篇名: 經商～數字管理
作者: 00 •´♥	日期: 2011.10.29　　天氣: 　心情:

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戴勝益:不能管理數字，別談加薪、升遷

想抓出公司營運漏洞，數字是最好的線索與佐證

年營業額近50億元的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者

1個人要管理9個餐廳品牌、5,200位員工，數字是他重要的決策依據。

戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，

擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，

沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。

台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？

一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？

Q：為什麼數字很重要？

對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康

例如/ 我每天走1萬步路 /

我認為「You can t improve , if you can t measure.」

（你如果無法衡量你就無法改進）

Q：數字對企業的意義是什麼？

企業像坦克車數字像坦克車上環環相扣的齒輪只要一個齒輪脫勾坦克車的鋁帶就會卡住無法行走

沒有數字概念的公司就像沒有齒輪的坦克車當車子不運轉時很難知道問題出在哪裡。

就算運轉也不知道還能運轉多久所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

數字v.s.營運

Q：在營運上，什麼是你必看的數字？

我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。

顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。

例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。

107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。

王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。

數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少

我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。

為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分紅？一是讓員工即時得到收穫

/ 另一則是要讓賠錢的店即時檢討若等到年底再來檢討就太慢了/

數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人也不怕被蒙蔽。

我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。

公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。

例如..

之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。

Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？

亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不好看，只要公開，大家就會接受它。

我認為老闆不想公開數字

原因之一他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。

原因之二增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。

且不公開數字，很難培養員工的數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小

老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」

Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？

例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：

第1，要能做到5億市場。

第2，品牌要能開到20家店。第3，獲利率須達到10％，

假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。

接著營運就朝「151」方程式發展，

也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達 5,000萬每年要有1,000萬獲利全部都有數字部屬再評估可不可行。

Q：每天看，你會不會被數字嚇到？

不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字，決策會更精準。

當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂做決策，

/ 一家公司若一直有令人驚訝的數字 / 表示這家公司的營運很不正常必須留意 /

數字v.s.管理

Q：你會把看過的數字都記下來嗎？

對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？

所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞

但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。

/ 每天上班第一件事 /

就是看前一天的數字報表包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。

即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我否則會心神不寧。

因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。

Q：你帶領部屬也是這種方式？

我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。

我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率17.5％的目標，如果達到就有獎賞。

而不是說：好好做，年底有賺錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本搞不清楚。

/ 主管貢獻度也用數字管理每個人都可以幫每位主管打考績 /

從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。

大家好奇，我這個董事長領導得好不好？今年我的分數是89.16分。

Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？

這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立 177位股東 3人反對 174人贊成

最後決策時，大家都會心服，沒有數字就沒有說服力。

投票是王品的特殊文化。開會時，祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室

當提案沒有共識時，立刻不記名投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。

Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？

不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算隔天一早就知道。

而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。

Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？

他不會高升。在teamwork時代即使個人工作能力很強沒有數字，會降低說服力也很難領導部屬。

數字v.s. cost down

Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字是？

我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。

店長可加加減減每項佔比比例，但最後加總數值要符合規定

若當超出或少於規定時，就算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。

舉例來說，這家店不當金額比例是3％不當金額是26萬8千元

具體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出這麼多。

不當金額也可能有負的，但最好是零分店不能因為要降低不當金額偷工減料，或減少店鋪人數。

Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？

我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68％，西堤就要檢討為何會如此高。

此外每個品牌每個月有5項報表用來檢視品牌總經理的績效

包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。

我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名 / 大至各品牌，小至各分店 / 我都能清楚知道誰表現好。

Q：數字當然是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost down 什麼不行？你有原則嗎？

去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長

就開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost down計劃

每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元而且每個月追蹤各部門的數字達成率

cost down原則是：

第1，輕重緩急剛好，不能用力過大

第2，不能看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，是看短。

第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業額）上。

為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件

我看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

/ 每年的員工出國旅遊不能省 /

第一這是王品的特色第二可以增加員工對公司營運的信心

第三可降低異動率透過福利讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管

以前都是股東加眷屬700多個人浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假花費上千萬元。

今年就變成1天照常開會然後晚上聚餐只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息

** 我們沒省員工旅遊，反是省高階主管度假的費用 **

cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大的傷害。

這次cost down的最大成效是企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租

王品經營穩定，房東都願意配合原本計畫減少2,000萬元房租至今已議出4,000多萬元估計未來將達到6,000多萬元。

Q：對你來說，一個部屬擅長做cost down 他的價值比起top sales是否毫不遜色？

幾乎。但目標要先弄清楚哪些可以cost down

哪些不行，再去執行如果能力很強公司卻給他不當的cost down目標，反而會傷害公司。

/ 數字的盲點 /

Q：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決策？

總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走路

錯誤的數字也比沒有數字好至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否完全沒有數字隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

Q：你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？

是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。

Q：數字也可能騙人，你不擔心部屬將數字灌水？

會被數字欺騙，是你解讀的問題，被數字欺騙，也就是被自己的智力欺騙。

/ 我也曾做過9個失敗的事業 /

當時分析也覺得那些事業可以做但就是做不起來那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙。

有時候部屬會美化數字，甚至為了佐證自己的案子而提出似是而非的數字這時候主管就要有能力看出數字的真偽。

Q：什麼是數字無法衡量的？

企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動，只能用預算來概括承受，不能在意報酬率。

Q：一個經理人應該如何培養對數字的敏感度？你有什麼建議？

就像進飛機艙，200多個開關，但開飛機要動的就那麼幾個。

你不用心時，每天面對幾千個數字，就會覺得壓力大，但當你投入時就會知道哪些是關鍵數字只要記住這些數字就可以。

我最喜歡到每家店問店長：到今天為止，總計營業額是多少？

或問主廚：你這個月打算做多少？今天的達成率多少？

其中，西堤台南店主廚最有數字概念，到4月20 號，他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你：到現在營業額多少？

到何時會有多少？貨款有多少？員工薪資又是多少？扣除成本後這家店還剩多少盈餘？員工又可以分到多少錢？

當你習慣用數字思考，即使看到不好的數字也容易釋懷，不會有壓力..

** 提醒經理人數字管理要伺機而動什麼數字要改變，什麼數字還在容許範圍內可以go on 要給部屬明確的指示才能用數字做好領導。

浪漫又實際的數字信仰家戴勝益對數字的信仰

幾乎已經到了令人瞠目結舌的地步。他不但可以一口氣背出台灣去年連續3個月外銷成長率對各分店的營運變化，更是瞭若指掌。

不只是工作，戴勝益連生活習慣都用數字管理。

他母親過世前，不管再怎麼業務繁忙，他都規定自己1星期要回去看母親2次。就連說到談戀愛，他也能畫出百分比

** 自己喜不喜歡佔40％，旁人贊不贊成佔60％ **

假設自己喜歡但旁人都不贊成「這注定不會幸福，那我會選擇放棄」戴勝益大笑說

台大中文系畢業的戴勝益

數學基礎是母親用日曆紙、樹枝在地上寫字，循循善誘教會他的。

包括九九乘法表與雞兔同籠的概念，都是母親跟別人借課本，在他入學前慢慢教會。

雖然母親的程度，只能教他到小學四年級，但事母極孝的戴勝益，一直非常感念母親的用心打下他對數字的觀念基礎。

戴勝益笑著說，緊緊抓住各種營運數字，才能讓他自由..

有時間到處爬山、旅行。有意思的是，下班後的他，反而把各種柴米油鹽醬醋茶的算計，一切交給太座打理。

「人要駕馭數字，不是被數字駕馭」

戴勝益一直這麼認為，所以重視數字沒有讓他變得短視近利，反倒還保留著個性中浪漫的一面。

「我最大的願望，就是工作到有一天，刷卡簽單時，不用看帳單上的數字！」愛說笑的戴勝益調皮地做下了這樣的結語。

/ 店長必看的7大指標 /

這7大指標各佔比完整呈現各醒獅團（王品稱每個品牌經營團隊為醒獅團）店長的工作績效。

/ 7大指標如下 /

滿意度25％，指平均每萬人抱怨電話通數

財務指標35％包括不當比率25％、營業額達成率10％

管理指標40％包括稽核評比10％、食安評比10％、低離職率10％、工作計劃評核10％

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