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篇名: 復興與長榮
作者: 讀得懂請留言之Jacky	日期: 2016.12.02　　天氣: 　心情:

戴於千，傻蛋富二代搞垮了復興航空？你確定林明昇是「負」二代嗎？
香港矽谷，http://www.hksilicon.com/articles/1233293（2016 / 12 /01）。

打開電視，名嘴們義憤填膺地說著復興航空的不是，富二代、爛公司、惡質企業... 族繁不及備載，我不禁皺眉、滿心疑惑... 因為邏輯不通啊。

邏輯哪裡不通呢？可以從三個最熱門主題來談談我們在電視與 FB 上看到關於復興航空的報導，有哪些不合理的地方：

林明昇是不是敗家的富二代？
復興航空的解散是不是惡質又不負責任？
復興航空為什麼會失敗？

一、【林明昇是不是敗家的富二代？】

如果用以下條件描述一位企業家，你會怎麼評價他呢？

接手後，成功讓一間在市場位居落後位置的虧損企業，在一年內賺虧為盈，然後連續成長數年，獲利率甚至超越同業。
突破兩家獨大的僵局，以小搏大，衝出新業務、新訂單。
在成長態勢中，多角化經營＋投資固定資產，鋪陳下一波成長動力。
一般來說，能做到上面三件事的人，我們一般會被稱之為「能幹的領導者」，復興二代董座林明昇在 2010 年接班復興航空後，就做到了以上三點。

請想想，要讓一家虧損的公司轉虧為盈是多麼難的一件事，也許有些鄉民真的認為「要是我爸也這麼有錢、送我出國唸書、給我這個位置，那有什麼難？」我得告訴這樣想的鄉民：「如果你真的這麼想，那就太小看經營一家企業的難度了。」

然而做到這三件事的林明昇，甚至在解散復興航空的事件上做得這麼漂亮（下一段將說明）的情況下，卻被媒體和名嘴們形塑成一個幼稚、放縱、又敗家的富二代？只能說：台灣成王敗寇、打落水狗的現象非常嚴重，尤其對於富二代更是嚴苛。

小結：林明昇不僅不是沒用的「負」二代，甚至極可能是一個優秀的經理人。（再次強調，是可能呦）

二、【復興航空的解散是不是惡質又不負責任？】

過去曾經協助過被太子汽車惡性倒閉的離職勞工協會，讓我了解了台灣的一個現狀：「台灣幾乎每年都有企業惡性倒閉的事件發生。」

隨便舉幾個例子吧：今年的學承電腦和邱素貞瑜伽天地，過去的亞歷山大、太子汽車、中藝旅行社、自由之丘、華隆、華爾街美語...

這些惡性倒閉的案例中，員工別說沒拿到遣散費，許多人連虧欠的薪水都泡湯，也因此不得不走上街頭抗爭。運氣好的，多年後拿回一部份的錢；運氣不好的，只能摸摸鼻子怪政府不公、天公伯沒照顧。

這時我們來看看復興航空的「解散」，他做了哪些事呢？

果決定調：沒有模糊帳，直接以「解散」作為目標。
在資產大於負債時解散：這意味着人人有錢賠、各個可負責。
賠償＋資遣費＋補償金：賠償消費者與合作企業，對於員工專戶提撥資遣費、還附贈補償金。（細節可參考 The News Lens 報導）
然後我們再回過頭來看，復興航空沒有做哪些事呢？

擺爛：學「韓進海運」等韓國政府救，政府沒出手，就來個直接破產，員工哀哀叫，貨物滿海漂。
掏空：像華隆的翁大銘兄弟們一樣，先掏空國華人壽，然後裝死死撐，撐到壽終正寢時，公訴罪自動解套。
落跑：中國曾經稱霸廣深一代的連鎖超市「新一佳」，兩個月前全國的門市突然成了鬼城... 留下一屁股欠款與欠薪，老闆不知去向。
即使有一堆瑕疵可以挑惕，但復興航空光是上面三點，就可以打趴過去十幾年來一堆「也很惡質的倒閉企業」了。

再者，對於復興航空的員工們提出的「兩倍資遣費＋補償金」賠償方案，就十分吊詭了... 本質上來說，員工們其實沒有錯，終究盡力爭取權益是應該，但這個狀況，卻讓我想起了一個故事：

老爸與三個兒子

有一晚父親把三個兒子叫到跟前，老淚縱橫地說：「爸的生意不行了，再撐下去爸要破產了... 趁現在還有錢，來，這裏有 50 萬，每人拿一份，爸決定結束自己的性命，明天... 你們就離開吧。」

大兒子聞言憤怒地說：「爸！只有 50 萬？我們之後怎麼辦？」

二兒子說：「工作呢？學費呢？不行，我們每人要 100 萬！」

小兒子則喊到：「爸！你怎麼可以這麼不負責任！這是你的責任啊！」

窮途末路的父親，看着三個兒子，無奈、心疼又委屈...

這就是復興航空的故事。

三、【復興航空為什麼會失敗？】

▲復興航空過去五年的盈餘＆營收表現（請看財報狗）

2012 年曾被評鑑為全球第六名的復興航空，真的是因為公司太爛而失敗嗎？No、No！我認為看一個企業的失敗不是「從失敗來看錯誤」，而是得看「失敗的本質」。

復興航空走入失敗的本質，我觀察到的答案是「社群網絡年代，當一個正確的經營策略遇見黑天鵝事件的悲慘結局」。

有點繞口... 怎麼說呢？請聽我說明。

從華航說起

復興航空的擴張、機師管理相對弱、SOP 相對不嚴謹... 這些新聞上說得天花亂墜的狀況，也許正確、也許武斷，但從台灣空難史來看，台灣發生最多重大飛航事故、讓員工和消費者抖的不行的航空公司是誰呢？其實是不久前還在抗議的「中華航空」。

據說在一連串的管理改革後，從幾年前開始，華航早已改頭換面，順利擺脫年年入圍「全球最危險航空公司 Top 10」的榜單，甚至在 2015 年被評為最安全航空公司第 58 名。

為什麼復興就不行？

這時我們不禁想問：「為什麼掉了比較多飛機的華航撐了過來，復興航空卻難逃消費者的制裁呢？」

我認為有三個原因：

富爸爸：顯而易見，華航的富爸爸叫政府，很強壯；復興的富爸爸... 叫國產。
落點：「飛機比較危險」本來就是認知心理學上、用來說明直覺錯弱性的經典案例，歷史上「因恐懼而被殺死」的知名航空案例，在美國：遭受恐怖攻擊、沒人敢坐、最後倒得無比哀戚的泛美航空。
而復興航空掉在基隆河上的畫面，透過無數媒體報導與社群轉發，放大了人們心裏的恐懼... 這是國內線的原罪，也是他的不幸。
媒體與社群網絡：社群網絡加速新聞的擴散，也讓新聞永生。過去華航墜機時網絡還不發達，一切還能被時間沖淡；而復興航空的墜機、則不斷被提醒。最經典的例子就是：墜機幾個月後，復興航空進行了一連串的改正，也藉由價格策略與行銷漸漸將營收導回正軌，然而卻在民航局發佈「空難調查報告」後，他的業績瞬間又跌入谷底，就此一蹶不振...
綜觀以上三點，你會發現我想說的本質，其實是「商業環境的背景」。復興航空的案例，體現了社群網絡年代最典型的 B2C 企業經營困境：

社群網絡年代 B2C 企業的經營困境

即使策略正確，執行力 OK，你得面對的其中三個課題是：

是否有足夠的資本面對黑天鵝的震盪？（例：有隻老鼠從大門口跑進了餐廳、客戶的客戶的客戶忽然倒閉、車隊裡的司機遇見李妍瑾或掉了一台飛機）
是否能妥善處理社群網絡年代隨時失控的品牌信譽？（例：5 元也要漲的鬍鬚張、敗象已露的 HTC 和 100% 是惡人的 KMT）
是否能適應社群網絡年代與消費者對話的公關操作？（例：ASUS Zenfone 兩岸價差事件、Samsung 爆炸門要求 youtube 封口、在 FB 上跟民眾鬥嘴的夏林清）
除了資本是關於企業本身的體質外，另外兩點看似比較遠的擦邊球，其實也能強烈的影響企業的命運，換一個說法：這兩點也是一隻黑天鵝，一隻由彼此串連的不理性消費者所組成、難以被操控的黑天鵝，這隻天鵝可以一夜變色，由白翻黑或由黑變白，他很善變，很容易嚐到甜頭、也很容易吃到苦果，重點是，你得撐得過去才行。

四、【總結】

以經營一個集團的角度來看，這次復興航空的停損點明確，行動方針清晰，本質上是非常合情合理的商業行為。而身為操盤手的林明昇，表面上是發生了一次失敗，但另一個層面，則表現了他的危機處理能力與負責任的商業道德。

在這兩點上，令人欣賞。

回到主題，讓我們回頭看看最初的三個問題。

濃縮版的 Q&A 如下：

Q1. 林明昇是不是敗家的富二代？

A1. 不是，從他的經營脈絡來看，稱得上是一個相當不賴的企業領導者。

Q2. 復興航空的解散是不是惡質又不負責任？

A2. 不是，稱得上是台灣「企業倒閉的良心範例」。

Q3. 復興航空為什麼會失敗？

A3. 一個爸爸不夠有錢的瘦子，在社群網絡年代遇見一隻黑天鵝的悲劇。

最後補充：就像判斷大媽跌倒一定是因為粗心，我們很容易從「結果」來腦補一個人或一件事的種種原因，用的是直覺。有時也許會矇對，但用直覺思考絕對無助你理解這個世界與增加判斷力。

就像我們時常覺得有些人的成功是運氣、是命好、是剛好做對了某件事情；失敗其實也是，有些人的失敗也是運氣、也是命不好、也是剛好做錯了某件事情。

「過程比結果重要」不是一句阿Ｑ的話語，而是理解這個世界和跳脫直覺盲目的不二法門。

以上絕對片面，僅是可能，純屬個人局部觀察，單純想稍微用力一點來平衡一下風向，歡迎腦補，也請不吝批評＆建議。

黃如萍，興航機隊複雜、財務不透明「王子復仇記」張國煒搖頭，中國時報之中時電子報，https://tw.news.yahoo.com/%E8%88%88%E8%88%AA%E6%A9%9F%E9%9A%8A%E8%A4%87%E9%9B%9C-%E8%B2%A1%E5%8B%99%E4%B8%8D%E9%80%8F%E6%98%8E-%E7%8E%8B%E5%AD%90%E5%BE%A9%E4%BB%87%E8%A8%98-%E5%BC%B5%E5%9C%8B%E7%85%92%E6%90%96%E9%A0%AD-215005940--finance.html（2016/ 11/ 30）

復興航空宣布解散公司，不少人力拱具有豐富航空經驗的前長榮航空董事長張國煒接手興航，上演王子復仇記，不過，前長榮集團執行長聶國維昨日斬釘截鐵的表示，張國煒目前並無計畫接手興航。

未與張國政團隊接觸

貼近張國煒的人士說，依照張國煒的個性，在事情未確定前絕對不會輕舉妄動，「不會開記者會時，還不能宣布團隊組成」。張國煒也是昨日上午看到新聞才知道張國政要籌組團隊接手興航，之前該團隊未曾和張國煒接觸或討論此一議題。
熟悉內情人士指出，航空公司最重要的資產是機隊，但興航機隊複雜，包括ATR、A320、A321、A330等，處理起來相對複雜，尤其是A330機隊，根本不符合興航航線營運需求，加上興航的財務狀況不是很透明清楚，例如機隊有多少庫存零件、和其他業者的合約（如租售飛機）數量與內容等，這些都需很長時間釐清，有概念的經營者，不會貿然接手興航，「張國煒若要經營航空公司，應會以自己的理念打造一個新的航空公司。」

只有上海航線有價值

內情人士說，興航航線中，其實只有上海航線有價值，其他航線幾乎都是開放天空，航空業者可以自由申請飛航，而興航的上海航線，松山及桃園起飛每周共只有7班，營運規模不夠大，很難賺大錢，且光靠上海一條線，不可能養活一家航空公司。
另兩岸航權規定，飛航兩岸航線必須是兩岸航空公司，日本等外籍航空公司無法接手經營兩岸航線。

小K管理與技術俱到

從上周二（22日）興航宣布公司解散後，外界就將擁有航空公司管理經驗，又擁有機師證照與飛機維修經驗的張國煒列為最佳接手興航人選，還有網友說，除了張國煒，別無他人夠資格，更希望他上演王子復仇記，和長榮航空一較高下。
雖經聶國維代為宣布張國煒沒有投資規畫，但昨日張國政宣布籌組團隊接手興航，外界又將團隊幕後資金主指向張國煒。
聶國維說，這段期間各界都有表達希望張國煒考慮接掌興航的建議，不過，張國煒確實目前無計畫接手興航。

杜蕙蓉、呂淑美，工商時報之中時電子報，https://tw.news.yahoo.com/%E7%A5%9E%E7%A5%95%E8%B2%B7%E5%AE%B6%E6%98%AF%E8%AA%B0-3%E5%A4%A7%E5%8F%AF%E8%83%BD%E4%BA%BA%E9%81%B8%E9%83%BD%E5%90%A6%E8%AA%8D-215005122--finance.html（2016/ 11/ 30）

外傳張國煒是因不滿意興航的機隊，這位貼近人士說，小K從來沒有坐過興航，也未針對興航機隊實際看過，所以不會對興航的機隊妄作評斷。

題外話

南方信，颱風天搞飛機前長榮董事長張國煒怎麼想？信傳媒，
https://tw.news.yahoo.com/%E9%A2%B1%E9%A2%A8%E5%A4%A9%E6%90%9E%E9%A3%9B%E6%A9%9F-%E5%89%8D%E9%95%B7%E6%A6%AE%E8%91%A3%E4%BA%8B%E9%95%B7%E5%BC%B5%E5%9C%8B%E7%85%92%E6%80%8E%E9%BA%BC%E6%83%B3-073726021.html（2016／09/ 30）。

梅姬襲台的颱風天，長榮的飛機布滿台灣天空的那一刻，一手將長榮航空推上高峰的前董事長張國煒（簡稱小K）心裡在想什麼？
《信傳媒》透過小K的友人轉述，得知小K在颱風發生時，人正在日本。根據友人透露，小K雖然人在國外，卻心繫往日與他一起打拼的夥伴們，小K告訴友人：「公司現在真的跟過去不一樣了，他希望大家一切平安。」

「賭」跟「判斷」是一念之差

「『賭』跟『判斷』其實是一念之差，我認為長榮這次就是『判斷錯誤』，在前端決策者本身就錯誤了。」一位民航界人士看到這次獨獨只有長榮飛機布滿台灣上空，他認為，會造成這樣的奇景，其實是決策者判斷錯誤所造成。
根據航空界人士透露，颱風天到底要不要飛？長榮、華航等航空公司內部都有一個決策小組在做決定。
在長榮，每次在颱風來臨之前，決策小組大家都會先面對面的開會做討論，各單位也會針對他的職位以及業務範圍提出因應方法，然後在會議中報告，到時候颱風發生時，決策小組也會跟機組員保持聯繫，隨時下達最新指令。
決策小組有二十多個人，董事長、總經理是小組當然人員。之前張國煒時代，由於張本身就具有機師資格，自己也常常在飛，決策小組當然就是由他主導。不過今年年初長榮經營階層大地震，老臣或是小K的人馬，走的走、退的退，決策小組也出現大換血。
換句話說，今年長榮航空高層大地震後，不僅長榮航空董事長、總經理等高層換人，決策小組過去沒有首席副總經理，如今也加了一個職權高於所有副總的首席副總經理。

公司跟過去不一樣了

據知情人士透露，新增的這位首席副總經理何慶生，過去在小K時代主管飛安，在小K心中很「黑」，不過小K離開後，何慶生鹹魚翻生官運三級跳，現在正是決策小組中的當紅人物。
其實就在梅姬到訪前，長榮的決策小組也啟動了颱風來臨前的因應會議，只是會是開過了，最後卻是下了錯誤的判斷，原本想省成本，勉強要飛機起飛，結果飛了之後又降不下來，最後反而造成更大的成本損失以及旅客抱怨，更重要的是公司商譽也受到影響，這筆帳怎麼算都划不來，可以說是得不償失。

標籤: 人文科學

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